以下為林良琦博士專訪內容節選：
雷士照明來了“光頭老林”
林良琦留著光頭，擁有比利時魯汶大學博士學位，此前一直在跨國企業擔任高管。年初進入中國雷士照明后，他讓同事叫他“老林”，而不是大家習慣的“某某總”。
“現在他們都叫我老林，如果叫‘林總’就罰款。”林良琦笑著說。稱呼變化背后，是林良琦嘗試改變企業管理風格的一個縮影。他認為，現在很多員工都是80后、90后，一定要走出以前傳統家族式的權威主義管理方式，讓企業扁平化、平等化。
林良琦說：“我喜歡跟年輕人在一起，跟他們打成一片，我不想讓年輕人覺得我高高在上，因為中國民營企業，經常是老板一個人說了算，大家對老板是恭恭敬敬的。我的辦公室永遠是開著門的，隨便什么時候，隨便什么人都可以進來。”
KKR中國區董事總經理季臻向記者表示，KKR成為中國雷士照明單一控股大股東后，作為負責任的長期投資者，KKR希望為被收購企業打造一支專業化的職業團隊、帶來良性規范的治理結構和業務流程，為企業創造價值，為股東們帶來更大回報。基于此治理架構原則，雷士照明在經營管理上采用了董事會領導下的CEO責任制，為此，公司董事會特意聘請了林良琦博士擔任中國雷士照明董事兼CEO，展開系列變革。
被寄予厚望的林良琦，必須要讓中國雷士照明做出改變。
“到中國雷士照明以后，你覺得壓力大嗎？”記者問。
“沒壓力是不可能的，這個攤子很大，有很多事情要做，但也不會焦慮，本來我就沒頭發，也憋不出白頭發來。”他說。
在這樣的背景下，林良琦也給中國雷士照明帶來了多種改變。
首先是戰略層面，他要求公司堅持長期主義，誠信經商，傾聽市場和客戶的聲音，以實現長期的、可持續的企業發展。
第二是組建起了規范化的職業團隊。他告訴記者，目前的管理團隊絕大部分是來自跨國公司或者是本土大企業的職業經理人，這支團隊只有一個方向，那就是為雷士照明服務。
第三是梳理了組織架構。把公司組織體系分為前臺、中臺和后臺。首先是簡化前臺，把原有的七八個事業部團隊整合為四個銷售渠道，商照渠道、家居渠道、新零售渠道和五金渠道，避免過度垂直化而造成的資源浪費和重復建設；其次是增強中臺，加大公司統一調度、協同作戰的能力。
公司面臨四大機遇與挑戰
在林良琦看來，雷士照明底子尚厚，有不錯的品牌和渠道基礎，在新的形勢下，公司面臨著機遇和挑戰并存的局面。
第一個層面是品牌和規模方面。據林良琦介紹，2020年，雷士的品牌價值為379.56億元，連續9年位列中國照明行業第一，“它有一個非常好的品牌基礎。這個品牌基礎實際上是雷士照明很好的資產”。在林良琦看來，雷士照明這個品牌是正資產、是機遇，挑戰就在于“如何能夠把規模做到跟品牌價值相匹配的這個水平”。
第二是渠道方面。雷士照明此前的快速發展，與公司龐大的渠道體系分不開。當其他品牌還在為渠道發愁時，雷士在全國建立起了34家運營中心，2300家專賣店。憑借強大的線下銷售體系，雷士的產品得以滲透到市場的邊邊角角。對于林良琦而言，如何發揮這些線下渠道資源的優勢，如何讓線下線上融合，又是一個機遇和挑戰。
對于線下線上融合，林良琦做法是，在公域流量方面，中國雷士照明進駐京東、天貓這些平臺；在私域流量上，公司為線下運營中心搭建微信小程序系統，通過小程序導流至門店，完成選品、安裝等環節。
第三是中國經濟形勢方面。林良琦認為，照明產品，特別是家居照明產品，較為依賴房地產行業。在國家對房地產的持續調控之下，目前整個行業表現疲軟。這對下游的照明企業而言，無疑是一個挑戰。
但危中依舊有機。“國內新基建政策，會帶來工程+運營的新業務模式需求。我理解的新基建不是市政基建項目的盲目擴張，而是綜合性更強，更重視后期運營，更重視高科技手段——特別是和5G相關的項目，所以，跟上新基建的調子，用系統化工程思路，用建筑一體化思路來抓項目是雷士的新機遇。”林良琦說。
第四是照明行業變革帶來的機遇與挑戰。目前照明行業已經完成了從傳統照明到LED照明的轉變，接下來又要從LED照明走向智能照明。對于任何一個行業而言，每次大的變革潮，都會涌現出一批新企業，“拍落”一些老企業。對于已經有著20多年的老企業而言，如何把握住機遇，就是林良琦的挑戰。
