那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業(yè)，是因為他們適應(yīng)了，找到了抗擊風(fēng)險和周期的方法。一切優(yōu)秀都是被逼出來的。能夠活得久的企業(yè)，說白了都是剩下來的企業(yè)。達(dá)爾文說，適者生存，不僅僅是強者生存，誰能夠適應(yīng)變化，誰才能夠活下來。
1、為什么會有“山川異域，風(fēng)月同天”？
在災(zāi)難方面，中日之間的相互援助其實是很有歷史的。遠(yuǎn)的不說，最近幾年，比如中國四川發(fā)生的汶川5·12地震，日本發(fā)生的3·11大地震等等一系列的災(zāi)難中，中日之間都有相互的很多支援，力度是很大的。
這一次日本對于中國的疫情支援，到底日本有什么考量呢？我覺得可能大概分成兩個階段，前期更多的是日本民間組織對于中國的援助，后期開始有日本政府層面的援助。我只講前期日本民間對于中國的援助。疫情發(fā)生的時候，日本的一家零售企業(yè)匿名向武漢捐贈了100萬只口罩，后來我們知道這家企業(yè)就是大名鼎鼎的伊藤洋華堂。
為什么日本民間會第一時間提供援助？我覺得，第一點，是所謂的“人間性”大于政治。“人間性”是一個日語詞，一般被翻譯成人性或者人性力，也就是說，人性是大于政治的。
我們不能把它解讀為日本人的覺悟很高，并不是這樣，其實應(yīng)該反過來理解，日本人的政治意識很弱，政治意識非常淡，所以更關(guān)注民生，關(guān)注“人”本身是不是需要被幫助。
第二點，日本這次對中國的援助，尤其民間，可能更多是出于對災(zāi)難的同理心。大家都知道日本是多災(zāi)多難的國家，據(jù)統(tǒng)計，日本境內(nèi)平均每年有感和無感的地震加起來超過2000次，每年還有20來次臺風(fēng)登陸，有時地震和臺風(fēng)還會疊加在一起，因此，對于災(zāi)難的認(rèn)知和同理心，恐怕鮮有民族可以超越日本。
我在日本生活的時候，去便利店買東西，結(jié)賬時會發(fā)現(xiàn)，便利店的柜臺上放著一個小盒子，盒子上寫著為某地正在發(fā)生的洪水或是地震募捐，往往在世界范圍內(nèi)，哪里發(fā)生了自然災(zāi)害，比起電視，我反而從便利店的募捐箱里最先知道了信息，由此可見日本民眾對于世界災(zāi)難的同理心。
2、記住“逃生軟梯”的手感
中國經(jīng)濟(jì)正處于一個轉(zhuǎn)型期，從一個快速增長的周期轉(zhuǎn)向一個中速增長的周期，所謂的新常態(tài)。這次疫情會加速這場轉(zhuǎn)型，加快經(jīng)濟(jì)減速。我們常說，潮水褪去才知道誰在裸泳。疫情會讓裸泳者更快暴露出來。過去兩周，很多企業(yè)經(jīng)營困難，甚至撐不下去，在有風(fēng)口、有潮水的時候，這些企業(yè)都曾是游得很好的選手。日本這個國家的企業(yè)有更加強的抗風(fēng)險、抗周期能力，這是大家的一個普遍認(rèn)知。為什么呢？日本有全世界最多的長壽企業(yè)，所謂的百年企業(yè)，日本是最多的。
一個企業(yè)能夠活100年，一定跨越了很多個周期。今年是2020年，從1920年開始，100年間，這家企業(yè)至少要經(jīng)過兩次世界大戰(zhàn)，1930年的全球經(jīng)濟(jì)大蕭條，1973年的全球性的石油危機(jī)，作為一家日本企業(yè)還要經(jīng)歷1990年的泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，2008年的次貸金融危機(jī)，依然活了下來。
根據(jù)日本最權(quán)威的經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)庫，日本帝國數(shù)據(jù)庫統(tǒng)計，全日本有超過3萬家百年企業(yè)，其中，200年以上的企業(yè)多達(dá)5586家。作為對比，德國的200年企業(yè)數(shù)量位居全球第二，837家，只有日本的一個零頭，可見在企業(yè)的壽命上，日本有非常領(lǐng)先的優(yōu)勢。
值得一提的是，日本有7家統(tǒng)計在冊活了1000年以上的企業(yè)，其中歷史最強的金剛組，被吉尼斯世界紀(jì)錄收錄，成立于公元578年，也就是中國南北朝時代，距今已有1400多年的歷史。可能有人會說，金剛組、池坊華道會、西山慶云館溫泉等等，這些行業(yè)離我們都太遙遠(yuǎn)了，他們不屬于人間的企業(yè)，屬于天上的企業(yè)，活得久很正常。
那么，看看下面這幾家企業(yè)，松下電器，為中國捐贈了100萬只口罩的日本老牌零售企業(yè)伊藤洋華堂，還有做游戲機(jī)的任天堂，做化妝品的資生堂，壽命都超過了100年。
最年輕的伊藤洋華堂，今年剛好100年，松下電器102年，任天堂131年，資生堂148年。長壽企業(yè)并不只在非常小眾的行業(yè)出現(xiàn)，在日本，不少百年企業(yè)是耳熟能詳?shù)闹髁骺鐕髽I(yè)。這里有一個誤區(qū)，我們會覺得所有日本企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險、周期、波動都非常擅長。其實并不是這樣，這張圖統(tǒng)計了從1968年到2018年日本每年破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)量。
1968年，日本已經(jīng)成為一個比較發(fā)達(dá)的經(jīng)濟(jì)體。可以看到兩個紅色圈標(biāo)注的地方，是兩個非常明顯的破產(chǎn)企業(yè)快速攀升的階段，這兩個階段分別對應(yīng)日本兩個非常重大的經(jīng)濟(jì)周期和危機(jī)，左邊這個是1973年全球性的石油危機(jī)，日本大量企業(yè)倒閉。右邊這個是1990年，日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅，之后十年間，不斷有日本企業(yè)倒閉，破產(chǎn)數(shù)量不斷攀升。
所以，并不是所有日本企業(yè)都擅長抗風(fēng)險，都能夠渡過周期。那些能夠活100年、200年乃至1000年的日本企業(yè)，是因為他們適應(yīng)了，找到了抗擊風(fēng)險和周期的方法。一切優(yōu)秀都是被逼出來的。能夠活得久的企業(yè)，說白了都是剩下來的企業(yè)。達(dá)爾文說，適者生存，不僅僅是強者生存，誰能夠適應(yīng)變化，誰才能夠活下來。縱觀這些活得久的企業(yè)，確實能夠從他們身上找到一些規(guī)律。由于災(zāi)害多，他們對于災(zāi)害的對策確實比別的國家要多一些，充足一些。
日本便利店售賣的“地震套餐”。所有企業(yè)每年都要組織員工進(jìn)行地震逃生訓(xùn)練，訓(xùn)練內(nèi)容非常多，其中有一項我印象很深刻，當(dāng)時我在寫字樓的4樓工作，每一層樓的員工都要學(xué)會通過窗口外的逃生軟梯快速轉(zhuǎn)下去。
如果沒有通過充分的訓(xùn)練，其實很多人是沒辦法克服恐懼的，所以每年都組織員工進(jìn)行訓(xùn)練，讓大家記住那個感覺，掌握那個技巧，當(dāng)真的地震突然發(fā)生，就可以非常從容地應(yīng)對。
3、泡沫經(jīng)濟(jì)破滅的真相
一說到日本的經(jīng)濟(jì)周期，大家第一印象就是泡沫經(jīng)濟(jì)。泡沫經(jīng)濟(jì)到底是否意味著日本的經(jīng)濟(jì)衰退？這張圖是從1956年日本經(jīng)濟(jì)起飛一直到最近，幾十年間日本GDP增長率的變化過程。
從圖中可以非常清晰地看到，日本GDP的增長率在過去的幾十年間，非常清晰地經(jīng)歷過三個階段，分別是從1956年到1973年的高成長階段，1973年到1992年的中成長階段，以及1993年到現(xiàn)在的低成長階段。
1956年到1973年，接近20年間，日本GDP的增長率在絕大多數(shù)年份都超過了兩位數(shù)，以10%以上的速度增長，平均下來，這20年間的增長率達(dá)到了9.1%，很像中國在2000年加入WTO之后的經(jīng)濟(jì)高速增長，到處都充滿風(fēng)口。
1973年發(fā)生了石油危機(jī)。在這一年，日本GDP的增長率從前一年的5%，一下變成了負(fù)數(shù)，這樣的一個減速被稱為日本經(jīng)濟(jì)硬著陸。恢復(fù)之后，日本經(jīng)濟(jì)失去了高速成長的動力，進(jìn)入一個長達(dá)20年左右的中速度成長階段，這個階段GDP的平均增長率為3.9%，在中國被稱為新常態(tài)。
到了1990年左右，日本GDP再一次硬著陸，出現(xiàn)了負(fù)增長，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅。在這之后，日本經(jīng)濟(jì)進(jìn)入一個更長的低速增長期。從1993年到現(xiàn)在，GDP的平均增長率只有0.8%。仔細(xì)看一下，從泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后到現(xiàn)在，GDP的增長在絕大多數(shù)年份是正的，也就是說，經(jīng)濟(jì)并沒有倒退，絕大部分年份還是正的，泡沫經(jīng)濟(jì)并沒有讓日本的經(jīng)濟(jì)倒退、衰退。當(dāng)然，2008年的次貸金融危機(jī)，日本確實沒有逃過一劫，經(jīng)濟(jì)受到很大的影響。
再從另一張圖來看日本泡沫經(jīng)濟(jì)的實際情況。藍(lán)色柱子是從1980年到2018年每一年GDP的總量，可以看到，在1990年日本泡沫經(jīng)濟(jì)破滅之后，GDP總量還是在逐步攀升的，當(dāng)然攀升的速度越來越慢。從這個角度也可以看出，日本的經(jīng)濟(jì)在GDP層面并沒有萎縮。
泡沫經(jīng)濟(jì)帶來更大沖擊的層面其實是兩個方面，一個是日本的股價，也就是圖中粉紅色的折線，另一個是橘黃色的折線，反映的是日本的土地價格，也就是房地產(chǎn)價格。可以看到，泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，這兩個指數(shù)一瀉千里，連續(xù)20年多年下跌，直到最近才開始出現(xiàn)了緩慢的復(fù)興。這是日本泡沫經(jīng)濟(jì)真實的情況，跟GDP的關(guān)系并不是太大，更多是一場金融層面的危機(jī)。
4、三十年來，日本企業(yè)只做一件事
日本企業(yè)的生存現(xiàn)狀到底怎么樣？舉一個小小的例子，比如已經(jīng)活了102年的松下公司。前兩年它確實很困難，虧損嚴(yán)重，多次被傳倒閉，但是現(xiàn)在它跨過了那個周期，進(jìn)入了一個新的增長通道，活得還不錯。現(xiàn)在松下公司在做什么呢？已經(jīng)沒有人買它的電器了，除了馬桶蓋，電飯煲，買的人真的比過去少了很多。
現(xiàn)在在全世界，包括在中國，有一款美國的電動跑車賣得非常火熱，就是特斯拉，在我眼里特斯拉就是一款徹頭徹尾的日本車，為什么這么說呢？首先，它在硅谷的制造工廠曾經(jīng)是美國豐田的工廠，賣給了特斯拉，經(jīng)過了改造，但里面整體的生產(chǎn)布局、生產(chǎn)流程安排、組織方式還是豐田的方式。第二點更加關(guān)鍵，電動跑車的核心零部件是動力電池。特斯拉的動力電池是由日本松下提供的。特斯拉從零開始研發(fā)的時候，松下公司就提供了極大的技術(shù)支持。可以看到，松下公司已經(jīng)從原來的一家做家用電器的企業(yè)，轉(zhuǎn)型成為一家做核心零部件、高科技的技術(shù)密集型核心零部件企業(yè)。
這張圖叫微笑曲線，是由中國臺灣的宏碁集團(tuán)創(chuàng)辦人施振榮先生提出來的。包括松下公司在內(nèi)的很多日本企業(yè)，從以前做產(chǎn)品組裝、成品生產(chǎn)，轉(zhuǎn)到了微笑曲線的上游，做核心零部件、核心技術(shù)的研發(fā)，從附加價值更低的地方，走到了附加價值更高的地方。
不光是松下，稻盛和夫的京瓷公司，它的競爭力也定位在核心零部件的制造。大家用的智能手機(jī)，大量的微電容都是由京瓷公司提供的。
這樣的變化不僅發(fā)生在電子行業(yè)，也出現(xiàn)在服務(wù)行業(yè)。比如日本最強大的零售企業(yè)7-11，也是非常典型的往上游做的企業(yè)，不但賣貨，同時參與商品的研發(fā)、技術(shù)的研發(fā)。7-11提出一個概念，叫全價值鏈經(jīng)營，也就是SPA，制造零售業(yè)模式，自己生產(chǎn)、研發(fā)、銷售商品，從上游一直做到下游。日本的餐飲企業(yè)也有這么一個趨勢，在日本，餐飲業(yè)也叫六次產(chǎn)業(yè)，或者叫六級產(chǎn)業(yè)，指的是從一級產(chǎn)業(yè)、二級產(chǎn)業(yè)一直做到三級產(chǎn)業(yè)，1+2+3等于6。
一級產(chǎn)業(yè)指的是農(nóng)林、農(nóng)業(yè)、畜牧業(yè)、養(yǎng)殖業(yè)，二級產(chǎn)業(yè)是加工業(yè)，三級產(chǎn)業(yè)是餐飲服務(wù)業(yè)。現(xiàn)在日本做得好的大型餐飲企業(yè)，比如在中國開了很多店的薩莉亞，就是非常典型的六級產(chǎn)業(yè)。他們有自己的農(nóng)場、養(yǎng)殖場，自己研究種植的方法、種植的技術(shù)，進(jìn)行農(nóng)產(chǎn)品的加工，之后再送到餐飲的環(huán)節(jié)做成料理給大家食用。
一家企業(yè)從微笑曲線附加價值較低的環(huán)節(jié)往微笑曲線的兩端走，這個變化叫什么呢？中國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉教授有一個非常明確的答案，企業(yè)往微笑曲線兩端走等于供給側(cè)改革。
日本企業(yè)在泡沫經(jīng)濟(jì)破滅后，過去二三十年間，一直在做一件事情，就是轉(zhuǎn)型，也就是所謂的供給側(cè)改革。日本現(xiàn)在是典型的存量經(jīng)濟(jì)時代，很多行業(yè)甚至不是存量經(jīng)濟(jì)，而是減量經(jīng)濟(jì)，行業(yè)在萎縮、變小。最典型的就是日本的服裝行業(yè)，除了第一名的優(yōu)衣庫，第二名的Shimala飾夢樂，這兩家企業(yè)還在增長之外，從第三名開始，所有的服裝企業(yè)基本都在變小。
優(yōu)衣庫為什么能夠在減量經(jīng)濟(jì)的行業(yè)中逆勢增長？消費在萎縮，市場在低迷的環(huán)境下，如何讓自己掙到錢，如何讓自己不斷發(fā)展新的本領(lǐng)，優(yōu)衣庫這樣的企業(yè)找到了方法，剩者為王。
5、剩者為王企業(yè)的七大共同特征
剩者為王的日本企業(yè)在經(jīng)營管理上有哪些共同特征？一共梳理了七點。
第一個，做企業(yè)無非就是想法和做法。先講日本做企業(yè)的想法，也就是他們經(jīng)營思維的傾向性。日本人做企業(yè)的共同傾向和趨勢是把企業(yè)做久，而不是把企業(yè)做大。在他們經(jīng)營的方式、方向和方法上，更加注重企業(yè)經(jīng)營的體質(zhì)而不是規(guī)模。日本企業(yè)的管理概念認(rèn)為，企業(yè)和人一樣，是一個活體，是一個有機(jī)體，是有生命的，人要抗住病毒，需要有非常強大的身體素質(zhì)。
任何的企業(yè)都需要兩個模式，一個叫商業(yè)模式，一個叫管理模式。商業(yè)模式?jīng)Q定了企業(yè)的資金和資源如何運轉(zhuǎn)和運作，管理模式?jīng)Q定了這個企業(yè)的人和物如何運轉(zhuǎn)和運作。商業(yè)模式必須回答企業(yè)如何賺錢。管理模式回答企業(yè)如何持續(xù)賺錢。日本企業(yè)更加傾向于研究企業(yè)的管理模式，而不是商業(yè)模式，這是日本企業(yè)非常明顯的特征。
中國的企業(yè)家平時學(xué)習(xí)的PTP，豐田生產(chǎn)方式，5S，TPM，包括阿米巴等等，都是日本企業(yè)摸索出來的非常優(yōu)秀的管理模式，這些管理模式讓日本企業(yè)在沒有風(fēng)口的情況下慢慢摸索出了把企業(yè)做長久的辦法。
第二點，日本企業(yè)共通的經(jīng)營思維叫做水庫式經(jīng)營。
水庫式經(jīng)營由松下電器的創(chuàng)始人松下幸之助提出，意思是企業(yè)從一開始就保有余地的經(jīng)營方式，猶如往水庫里蓄水，在需要的時候慢慢放出來，實現(xiàn)穩(wěn)定經(jīng)營，不止是設(shè)備，對資金、人才庫存也同樣適用。
稻盛和夫是松下幸之助非常忠實的學(xué)生，他也在不斷地踐行著水庫式經(jīng)營。坊間有一個說法，他的京瓷公司在沒有一分錢收入的情況下，現(xiàn)金流可以撐七年。要知道，京瓷公司是有幾萬員工的巨大企業(yè)，可見稻盛和夫貫徹水庫式經(jīng)營的決心。
稻盛和夫10年前說過，京瓷公司賬上大概趴著7000億日元的現(xiàn)金，用今天的匯率換算，大概是400多億人民幣，這大抵相當(dāng)于當(dāng)時京瓷一年銷售額的60%~70%。在日本，銀行存款幾乎沒有利息，大家可能覺得，為什么那么保守？為什么不拿來投資呢？為什么不拿來擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模呢？當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)發(fā)生的時候，我們就明白了，給自己留個余地，會讓企業(yè)更加游刃有余。
水庫式經(jīng)營的本質(zhì)并非一味讓企業(yè)做保守的經(jīng)營，而是讓大家長短結(jié)合，短期的增長盈利和長期的穩(wěn)定發(fā)展要結(jié)合，實現(xiàn)平衡經(jīng)營。今天很多中國企業(yè)資金鏈緊張，跟過去幾年瘋狂開店是有很大關(guān)系的，一味追求短期成長，忽略了長期的可能性。
大家都篤信中國在接下來的五年、十年還會有增長的機(jī)會，不會有什么困難和波動，這種思維本身有很大的風(fēng)險。
第三點，日本絕大多數(shù)企業(yè)都非常推崇三分法。
三分法是由日本三大商幫之一的近江商人提出的核心經(jīng)營理念。簡單講，就是所有雞蛋不要放在同一個籃子里，很像中國所謂的多元化經(jīng)營。日本企業(yè)的多元化經(jīng)營有一個原則非常有意思，叫做拴著繩子扔石頭。什么意思呢？無論你怎么做多元化，無論你往什么方向扔石頭，總會有一個繩子拴著它，不能扔得沒有根據(jù)，這個繩子拴在什么地方？就拴在這個企業(yè)的核心競爭力上。不能你是做游學(xué)的，做培訓(xùn)的，明天房地產(chǎn)掙錢做房地產(chǎn)，后天哪個掙錢做哪個，這在日本是很少看到的。多元化一定和企業(yè)的本職有緊密的關(guān)聯(lián)性，這叫拴著繩子扔石頭。
這方面的例子非常多，比如曾經(jīng)的兩大膠片公司，日本的富士膠片和美國的柯達(dá)公司，柯達(dá)公司已經(jīng)沒有了，富士膠片還在，而且活得很不錯。它已經(jīng)從一家膠片企業(yè)徹底轉(zhuǎn)型成為了醫(yī)療和化工企業(yè)，還做化妝品。
聽著很奇怪，這和原來做膠片有什么關(guān)系呢？第一，成像技術(shù)，憑借成像技術(shù)結(jié)合AI做各種高端的醫(yī)療成像設(shè)備。至于化妝品，大家知道，很多化妝品的核心成分之一是膠原蛋白，它可以讓皮膚變得非常有彈性，在膠片膠膜上就有非常大的膠原蛋白，是成像非常重要的組成部分，所以富士膠片研究膠原蛋白上百年了，無非就是今天用在膠片上，明天用在臉上，都沒有離開它的核心競爭力。
第四點，對于人的思考。
首先，日本企業(yè)普遍認(rèn)為人是資源而不是成本，松下幸之助有一句名言，造物之前先造人。他對此進(jìn)一步解釋說，“如果你問松下電器是一家什么樣的公司，我可以告訴你，松下電器是一個培養(yǎng)人的地方，我們在培養(yǎng)人之余順便生產(chǎn)一些家用電器。”這么講可能比較極端，但從中可以看出日本經(jīng)營者對于人的思考。
另外一點叫做少人化不等于省人化，也是從日語來的，講的“多能工”的意思。多能工是日本企業(yè)普遍追求的方向，日本企業(yè)經(jīng)常使用輪崗的人事制度，輪崗在日本被普遍認(rèn)為是人才培養(yǎng)的重要手段。多能工的培養(yǎng)讓企業(yè)的經(jīng)營、生產(chǎn)能夠比較彈性地應(yīng)對市場的波動。
第五點，對于市場的思考。
客戶和競爭對手加起來構(gòu)成了市場，對于日本企業(yè)來講，他們更加注重客戶而不是關(guān)心競爭對手。日本的零售之神，7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文講過一句非常極端的話，7-11唯一的競爭對手不是羅森，也不是全家，而是不斷變化的客戶需求。他一度下令，禁止員工研究羅森和全家，不要被競爭對手帶著跑，只追求絕對地滿足客戶需求，而不是做得比羅森和全家相對好就可以了。不僅是7-11，日本大多數(shù)企業(yè)都有這么一個趨勢。
1973年的石油危機(jī)以及1990年的泡沫經(jīng)濟(jì)的時候，在零售和消費領(lǐng)域都誕生了非常厲害的企業(yè)，今天還在不斷發(fā)展壯大，成為現(xiàn)象級的企業(yè)。1973年誕生了7-11便利店，1974年出現(xiàn)了羅森，1990年后，有兩家企業(yè)逆勢成長，一家叫優(yōu)衣庫，另一家叫無印良品。
所以，每一次經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)的時候，其實都意味著社會形態(tài)某種程度上的變化，這種變化一定會和消費者的行為變化存在關(guān)聯(lián)。危機(jī)并不意味著機(jī)會的消失，而是意味著機(jī)會的變化，你是否能夠敏銳地捕捉到這個節(jié)點上消費者的變化，決定了你是否能夠逆勢成功、逆勢增長。
第六點，標(biāo)準(zhǔn)化。
這也是在經(jīng)濟(jì)不景氣的時候，企業(yè)跨越周期、實現(xiàn)逆轉(zhuǎn)的好辦法。日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化始終追求建立一套既需要人又不依賴人的作業(yè)體系。日本企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化過程分成三步，第一步叫做建立規(guī)則，規(guī)則化。第二步叫做簡單化，簡化這個規(guī)則。第三步才開始執(zhí)行，叫做標(biāo)準(zhǔn)化。
中國很多企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)化，往往只有第一步和第三步，沒有經(jīng)過簡單化。大家知道，一般制定標(biāo)準(zhǔn)的都是能力突出的人，執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化的則是公司的基層員工，執(zhí)行復(fù)雜的標(biāo)準(zhǔn)是有困難的。我們往往怪員工執(zhí)行力差、執(zhí)行力低，其實有時候不是員工的執(zhí)行力差，而是管理標(biāo)準(zhǔn)沒有可執(zhí)行度。
第七點，日本企業(yè)非常注重在內(nèi)部積累競爭力。
管理學(xué)上，我們評價一個企業(yè)的核心競爭力有三個維度，第一，你是否向顧客提供獨有的經(jīng)濟(jì)價值。第二，在生產(chǎn)這個價值的過程中所使用的資源是否是稀少的。第三，在價值生產(chǎn)中所使用的資源能力是否是可以被效仿的。
日本企業(yè)是非常典型的內(nèi)驅(qū)型企業(yè)，他們不倚賴市場機(jī)會拉動增長，而是靠內(nèi)部的積累，讓自己的內(nèi)功越練越強，積累的技術(shù)越來越多，通過附加價值的提升來實現(xiàn)增長的企業(yè)，最后成功走向微笑曲線的上游，打造差異化的競爭力。
6、日本企業(yè)經(jīng)營的底層邏輯
到底是怎樣的原因讓這些日本企業(yè)形成了以上七個經(jīng)營特征呢？這些經(jīng)營特征背后有哪些共同的底層邏輯呢？在這里引用一個理論，產(chǎn)業(yè)型社會和貿(mào)易型社會。這個理論是由早稻田商學(xué)院WJCF中心做研究員的田中信彥老師提出來的，他本人還有一個非常重要的身份，優(yōu)衣庫總裁柳井正的個人高參。
簡單講，產(chǎn)業(yè)型社會的特征是企業(yè)通過不斷縱向積累，實現(xiàn)附加價值的提升，通過提升附加價值來實現(xiàn)自己的利潤。貿(mào)易型社會的特征是通過橫向商業(yè)邏輯和商業(yè)模式的移動找到價值落差，從而實現(xiàn)自己的利潤。
舉一個例子，比如我每次在北京給大家講一堂課，課酬是5000元人民幣，但如果去上海，課酬是1萬元人民幣，我相信多數(shù)人會勸我去上海，哪怕自己掏機(jī)票錢，也可以多掙好幾千。這樣的想法就是典型的橫向型思維，我沒有任何變化，通過橫向移動找到了價格落差。
但是如果換作一個日本老師，比如他住在東京，在東京上一堂課是5000日元，坐兩個小時新干線去大阪可以掙1萬日元，你問他應(yīng)該去哪里上課。他可能這么回答你，“我可能要想一想，我應(yīng)該怎么通過改善自己、提高自己，讓我在東京上課也可以掙到1萬塊錢。”這就是典型的縱向型的思維方式。
通過不斷往上提升，讓自己的能力得到增長，讓自己的附加價值得到增長，從而獲得更多的利潤和收入。為什么日本會形成這種縱向型的思維方式？這和日本的歷史有關(guān)。日本也是農(nóng)耕型社會，但有一點和中國不同，因為國土面積小，日本是一個定居型的農(nóng)耕社會，中國是遷徙型的農(nóng)耕社會。日本是一個島國，山地很多，可用于居住和耕種的面積在幾百年前就被分光了，日本又是私有地，所以那里的農(nóng)民幾百年來只能守著自己的一畝三分地耕種，沒有更多的土地可以獲得。
一個日本農(nóng)民想要提升自己的收入，可能只有兩個方法，第一個方法，提高單位面積的產(chǎn)量，第二個方法，提高他所種植的農(nóng)產(chǎn)品的附加價值，賣更貴的錢。這兩個方法意味著什么呢？提高單位面積產(chǎn)量意味著提升效率，提升產(chǎn)品的附加價值意味著提升產(chǎn)品的品質(zhì)。大家會發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)反復(fù)提到的也是這兩個詞，效率和品質(zhì)，這就是底層思維邏輯的來源。
日本人非常喜歡幾個詞，一個叫做一生懸命，一個叫做一所懸命，一個叫做一意専心。什么意思？一生懸命就是你的一輩子都懸著一顆命做一件事情。一所懸命就是一直在一個地方做一件事情。一意専心就是一直做你的主業(yè)，用我們的話講叫一根筋。為什么會這樣呢？因為無處可逃，沒有地方去，只有自己的一畝三分地，要么提效率，要么提品質(zhì)，要不然就沒有辦法得到增長，獲得更多的收入。什么叫做匠人精神？就這三個詞，一生懸命，一所懸命，一意専心。
7、結(jié)語：增量經(jīng)濟(jì)和存量經(jīng)濟(jì)的玩法是不一樣的
總結(jié)一下，我們正在從增量經(jīng)濟(jì)慢慢向存量經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，疫情的到來會加速這個周期的轉(zhuǎn)變。增量經(jīng)濟(jì)和存量經(jīng)濟(jì)的玩法是完全不一樣的。我們常說優(yōu)勝劣汰，在企業(yè)的發(fā)展過程中，優(yōu)勝和劣汰往往不會同時發(fā)生。
增量經(jīng)濟(jì)時代是一個優(yōu)勝的時代，不斷有風(fēng)口，不斷有新的蛋糕產(chǎn)生，大家都在拼命搶速度，天下武功唯快不破，搶到新的蛋糕就會得到發(fā)展，區(qū)別無非是發(fā)展快一點和慢一點，掙錢多一點和少一點。在這個時代，只要你不是太笨，基本上都能活下來，掙到錢。
但是在存量經(jīng)濟(jì)時代就不一樣了，存量經(jīng)濟(jì)時代是一個劣汰的時代。在日本，7-11也好，無印良品也好，這些都已經(jīng)是非常優(yōu)秀的企業(yè)，他們一年能實現(xiàn)1%、2%的增長就已經(jīng)很好了，這就是存量經(jīng)濟(jì)時代的特征——如果你做得好，可能只是裹足不前，但如果做得不好，對不起，可能就被劣汰掉。對于中國企業(yè)，存量時代可能意味著很大的機(jī)會，因為只有在劣汰的時候，你才有可能真正干掉你的競爭對手，讓它從市場中消失。
反過來講，在存量經(jīng)濟(jì)時代，才有可能在產(chǎn)業(yè)中出現(xiàn)巨無霸，出現(xiàn)真正的龍頭性企業(yè)，在不斷地被淘汰、被兼并之后，留下來、活下來、剩下來的企業(yè)才會越來越大。
所以今天還準(zhǔn)備繼續(xù)活下去的中國企業(yè)，應(yīng)該向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，掌握在經(jīng)濟(jì)下行周期做企業(yè)的經(jīng)營辦法，不要再用當(dāng)年的增量經(jīng)濟(jì)的玩法玩存量，踏踏實實打造企業(yè)的核心競爭力，跨越周期，逆勢增長。
