通過變賣資產的方式摘帽、關店潮仍未休止的深圳老牌超市人人樂又迎來了虧損。
在人人樂因為去年5.36億元的虧損額引發了深交所的問詢之后。6月14日，人人樂發布了回答深交所問詢的公告，用長達50頁的內容來詳細解釋了自己去年的虧損原因。
針對公司對于業績改善的措施等相關問題，6月25日，人人樂證券事務代表告訴時代周報記者，公司將堅持立足零售主營業務，加快經營業態的轉型升級，推進線上線下融合等措施。“2018年公司計劃開店50家，包括Le supermaket、Le super、Le life、Le fresh等新業態門店，實現銷售948948.24萬元、盈利5000萬元。”該證券事務代表在書面答復中表示。
事實上，上市8年的人人樂，有4年里均處于虧損狀態。在2014年和2015年，人人樂凈利潤連續虧損4.61億元、4.75億元，因此曾在2016年被ST處理。2016年，人人樂以出售物業項目的方式扭虧，當年實現凈利潤6048萬元，摘掉了ST的帽子。然而，好景不長，2017年又大幅虧損5.35億元。
如今試圖通過轉型挽救業績的人人樂，能否力挽狂瀾?
關店為虧損主因
人人樂在此次問詢回答中稱，2014-2017年扣非后凈利潤均為負數，主要是公司作為傳統零售業，近幾年受電商迅猛發展對傳統零售行業的沖擊等外部經濟環境的影響較大，營業收入持續下降;同時公司為適應市場的變化積極進行轉型調整，開設新業態門店，但新店培育期延長，培育成本增加;另外，關閉門店損失對業績有較大影響。
運營原因外，人人樂還因關店、場地等問題卷入30多項訴訟，這些案件預計產生負債7400萬元;因關店產生的賠償支出和營業外支出共計1.23億元。
人人樂自2010年上市之后開始大幅擴張，但業績峰值自2012年的129億元之后一路下滑，尤其是2014年和2015年，人人樂凈利潤連續虧損4.61億元、4.75億元，因此曾在2016年被ST處理。2016年，人人樂以出售物業項目的方式扭虧，當年實現凈利潤6048萬元。
到了2017年，人人樂再度陷入虧損。據其財報顯示，人人樂實現營業收入88.55億元，較去年同期下降12.81%;歸屬于上市公司股東的凈利潤-5.36億元，較去年同期下降986.18%;實現營業利潤-4.35億元，較去年同期下降 454.86%;實現利潤總額-5.27億元，較去年同期下降 570.54%。
從人人樂給出的過去5年門店變化數量來看，自2013年以來，人人樂的門店數量從128家到如今的125家，凈減少3家，其間新開門店52家、關店55家;在2014、2015和2017年度，關閉的40家門店造成了差不多4.5億元的損失，其中僅2017年一年，就因關店產生了高達1.04億元的損失。
零售專家鮑躍忠對時代周報記者表示，前幾年，無論是外資企業還是本土商超，關店的現象都較為嚴重，尤其是在大賣場領域。“從人人樂的問題情況來看，60%是零售行業的原因，傳統的大賣場業態確實面臨很大的問題，40%是企業自身的一些問題，因為在整體大賣場衰落的情況下，我們看到人人樂表現要更加差一些。”
不過，在特許經營專家李維華看來，實體零售之前的確受到互聯網的沖擊，表現較差，但隨著近幾年互聯網紅利下降，以及傳統零售業同時向互聯網滲透，實體零售正處于不斷上揚的趨勢。因此，他認為，“如果是上市8年虧損4年，百分之百是它(人人樂)的運營管理出了問題。”李維華對時代周報記者表示。
昔日風光
1996年，何金明辭去深圳市金屬交易所總經理之職，在深圳南油開設第一家人人樂超市。當時，人人樂規模還僅僅是一家經營面積2000多平方米，日銷售額不過幾萬元的小店。
在附近新開的家樂福蹲點37天后，何金明悟出了人人樂的發展之道，“他們(家樂福)的促銷策略一天變一次，我就一天變兩次，變三次。”
通過靈活的價格戰，人人樂快速崛起，甚至與當時的超市巨頭展開沃爾瑪正面競爭。根據中國連鎖經營協會的連鎖百強統計數據，一直到2010年，人人樂不論是門店數量還是銷售規模，都已是中國民營零售的佼佼者。沃爾瑪中國前營運總監李成杰也因此表示：“在中國，能與沃爾瑪面對面競爭，并繼續發展的公司，只有人人樂。”
鮑躍忠向時代周報記者介紹，國內大賣場的形式是以沃爾瑪、家樂福為代表外資企業進入中國后才引入的新的零售業態，而由于在90年代，中國市場上消費品仍較為短缺，因此人人樂等商超得以快速發展。
2010年，人人樂在上交所掛牌上市。
然而好景不長，兩年后，人人樂迎來了轉折點。這一年，公司營收129.13億元達到巔峰，同樣也是在這一年，盈利急轉直下，虧損8961萬元，凈利潤同比下滑152.90%，就此跌入泥潭。
2014–2015年兩年，人人樂一口氣關閉了31家門店，關店數量占其總店數的1/4。同時對40%的老店花費巨資進行調整。
頗具諷刺性的是，人人樂起家的南油店也于2017年關閉，而何金明當年蹲點的家樂福南頭店仍然在營業。
財報數據顯示，人人樂上市8年里，有4年虧損，凈虧損達到了10.73億元。
鮑躍忠認為，人人樂虧損背后，是整個大賣場業態正在面臨迭代，零售業從以渠道為中心變為以消費者為中心，消費體驗和個性化消費需求更加突出，以往人人樂所依靠的通過促銷手段吸引顧客的方式已經不再適用。
“以重構消費者新關系的零售，才是新零售。”鮑躍忠表示。
轉型效果待考
事實上，人人樂一直試圖改變現狀。
就在何金明對門店關停調整的2014年，人人樂投入巨大人力和資金研發新業態。當年共研發出：Le Super高端精品超市、Le life生活超市、Le fresh生鮮超市3個新業態。截至2017年底，人人樂一共開設了11家高端精品超市、2家生活超市、1家生鮮超市，而新開設的大賣場則僅有1家。
在O2O業務方面，人人樂去年8月上線了可以30分鐘送貨上門的“樂到家”業務，并在今年1月將其40家門店開通了京東到家的服務，試圖跟上新零售的步伐。
此外，人人樂也正在通過縮減租賃面積、調整空間布局、優化商品結構、更新設備設施、增設線上服務等措施對現有大賣場進行改造升級。
但從目前來看，這些轉型措施效果甚微。
按人人樂在問詢回答中給出的存貨周轉天數，人人樂存貨周轉天數自2013年以來一直比行業內可比上市公司多.它給出的主要原因，是業務結構差異：人人樂主要為超市的業態，百貨業態占比很小，自營品類占比大，需要預備安全庫存保證正常運營，因此整體存貨周轉天數較同行業可比上市公司多。
對此，李維華向時代周報記者分析，人人樂的說法固然有一定道理，但即便是自營品類占比大，如果在供應鏈管理這一塊做得非常優秀的話，也不會出現這種情況。
此外，人人樂新業態的表現也不盡如人意。
開設小型超市就是為了提升店鋪的運營效率，但2017年人人樂旗下精品超市的坪效(390元/月)遠低于傳統的大賣場(501元/月)，精品超市板塊的凈利潤下滑了310%。社區超市同樣如此。
李維華表示，人人樂即便采取了一定的轉型措施，但對在深度、準確度以及有效度方面仍有待考察。他認為，線上線下融合已經成為大勢所趨，大賣場業態不會消失，實體零售發展趨勢接下來也會持續向好，實體商超轉型的本質在于融百家之長，結合時代，塑造出屬于自己的模式。
如今，留給人人樂的時間已經不多。新零售大浪淘沙之下，如果無法盡快挽救頹勢，人人樂的局勢或者會愈加岌岌可危。
