旁氏化妝品是我們在是商場超市經常看到的化妝品之一，旁氏旗下的化妝品很多，包括洗面奶，乳業，面霜等等，都有，那么，旁氏化妝品怎么樣呢？本文將為你帶來旁氏化妝品品牌總裁保羅·波爾曼訪談，希望對你了解旁氏化妝品有所幫助。

旁氏化妝品怎么樣 旁氏化妝品品牌總裁保羅·波爾曼訪談

旁氏化妝品怎么樣 經濟衰退：別誤失一次良機

記者：世界經濟何處去?這是縈繞在每個人心中的疑問。在接下來的兩到三年里，您認為世界經濟將如何發展?這對您所在的行業，或者更具體地說，對聯合利華意味著什么?

保羅·波爾曼：我想，現在存在著一個廣泛的共識，那就是經濟已經觸底。但另一方面，坦率地說，我一直堅持認為，經濟的復蘇將是一個長期而緩慢的過程。這一點從我們的經濟所需要的去杠桿化程度就可見一斑。而且，美國政府在今后十年的債務將達到20萬億美元，占 GDP 的70%。企業需要去杠桿化，金融機構也需要去杠桿化。因此，我個人認為，經濟的復蘇將是緩慢而長期的，所以，我們將做出相應的業務規劃。

這對我們意味著什么?顯然，商業環境不同了。有些人講是市場重新啟動。我們肯定會看到我們許多市場的增長將放慢，我們實際上已經開始看到了。政府角色的改變對我們會有什么影響，消費者期望的改變，所有這些因素都是我們在優化公司今后的戰略時需要考慮的。

記者：在這個經濟衰退周期中，人們經常說起的一句話是，“不要浪費衰退”。對聯合利華來說，在這個充滿挑戰的時代，好的一面是什么?

保羅·波爾曼：我想，正如你所說的，其中有許多機會。當然，必須要進行抽絲剝繭的分析，并拉近與消費者的距離。你會發現，對于能夠了解并切實引領變革且能夠將變革轉化為競爭優勢的企業來說，存在著很多機遇。

我們清楚地看到，在這次自二戰以來最嚴重的經濟衰退中，出現了一些不同于以往的消費行為。一旦我們了解這些變化，就能切實地化危為機。很顯然，消費者推遲了對大件商品的購買。所幸的是，我們不在那個行業。

我們發現，人們的生活方式正在悄然發生改變：不去電影院了，而是在家里看電影;不出去吃飯了，而是在家里自己做。這顯然對我們有利，有利于我們的好樂門或其他調味品的銷售，我們要充分利用這種潮流。當然，我們也看到，人們對非必需品的態度發生了轉變。人們不再對高價護膚產品或星巴克趨之若鶩，這對我們同樣有利。我們已經開始在美國推出 P. F. Chang’s 家中膳食和星巴克冰激凌等產品。

旁氏化妝品怎么樣？還有一個領域也同樣重要，那就是我們的自有產品——日常必需品，這基本上是我們的主業。坦率地說，對于這些產品，在全球不同地方，要有不同的做法。在美國和歐洲需要一致行動。但是，在發展中國家市場，情況顯然有所不同，我想，我們需要采取略微不同的戰略，才能在這些市場勝出。

正如你所說的，危機亦是良機。就我個人而言，我認為，可能再沒有比現在更好的時候了。因為，就在不久以前，我還在慶幸我不是這場危機的始作俑者。作為聯合利華的新任首席執行官，我認為，這是一個理想的時機，激勵我們實施更多的變革，讓我們真正具有競爭力。

記者：您多次談到需要提高聯合利華的新陳代謝能力，或者說，執行力。這樣做，有許多困難。您打算怎么做呢?

保羅·波爾曼：我一直說，在我們這個行業，執行力就是戰略。我指的是消費類產品。對其他行業，我沒有發言權，但對我們這個行業而言，執行力就是戰略。這一點絕對是非常重要的。事實上，不同企業的戰略可能都會有所不同，但這些不同只占到全部工作的5%或10%。剩下的90%都是執行。

我經常登門拜訪消費者，也經常走到購物者當中去，但我很少遇到因為贊賞我們的戰略而購買我們的家樂、立頓、奧妙或四季寶產品的消費者。因此，我們要做的事情其實很簡單，就是始終做到以恰當的價格和恰當的質量在恰當的地點提供恰當的產品。

旁氏化妝品怎么樣？在我們這個行業，由于缺乏執行力而導致市場份額發生變動的情況屢見不鮮。因此，執行力非常非常重要。現在，企業不傾向去關注執行，因為這中間戰略的光環似乎更有魅力。因此，我們在這里非常明確地指出，執行力很重要，而且，我們頌揚贊美執行力。顯而易見，我們力推這一行為準則。我們將問責制作為推動績效文化的一部分。我認為，我們現在正推行到位的所有這些要素將有助于強化我們的核心要素——執行力。

記者：作為首席執行官，除了溝通以外，您如何傳達這種重要性?您是否還借助其他辦法讓人們理解執行力的重要性?

保羅·波爾曼：必須說到做到。因此，當我們去商店了解情況或做入戶拜訪時，我們確實會真干。我們和消費者交談，把他們需要的產品放到貨架上。當然，我們會仔細研究KPI1中我們認為對執行力十分重要的一些指標，我們會跟進這些指標，對相關人員實行問責制。因此，所有這些事情是你需要做的。然后，不出所料，你很快就會見到效果。

對我們來講，一個很好的例子就是客戶服務水平。以前，我們的客戶服務充其量也就是平均水平，于是，我們毫不含糊地將客戶服務視為頭等大事。如果不能向零售商及時提供商品，他們就不可能與你進行長期合作。于是，我們建立了相應的組織結構，這當然是首席執行官的工作，并制定了獎勵機制和衡量指標。然后，嚴格貫徹執行，確保人人盡職盡責。我們收到了立竿見影的效果。

旁氏化妝品怎么樣 行業狀況：預測

記者：盡管世界經濟遭受重創，但您所在的行業的恢復力一直比較強。您如何看待這個增長中的行業的利潤率，或者說，利潤池的發展變化?利潤率是否還能保持一貫的增長方式?

保羅·波爾曼：首先，不管人們怎么想，這個行業的競爭是十分激烈的。在這個行業里，不斷改進的壓力高于我所見過的其他任何行業，一個企業永遠不會達到盡善盡美的境界。我個人很喜歡這樣。這是一個三維棋局，我喜歡這種競爭性。

但是，我之所以喜歡這種局面，最主要的原因是消費者會從中獲益。我去過世界上的許多國家，在很多地方，品牌之間無法競爭。結果，受苦的當然是消費者，無一例外。我們都知道這些國家或地區。不幸的是，世界上還有太多的地方是這種情況。

我想，如果這個行業繼續銳意創新，那就沒有理由不實現持續的利潤擴張。我認為，這個行業帶給股東相當不錯的回報，而且長期以來一直如此。沒有理由說這種狀況不會持續下去。

不管我們喜不喜歡，世界人口還會繼續增加，到2030年，將從目前的65億增加到80億左右。不僅人口增加，而且人們的生活水平也會不斷提高，這將創造出更多消費類產品擴張的機會。

即使在這場危機發生后，消費者仍將繼續尋找更便利、更健康的產品，也就是我們所說的“活力”產品。這些潮流不會消失。再有就是那些為價值創造提供機會的產品。這些最終都會轉化為本行業的利潤增長。

記者：在過去幾十年里，普通消費者經歷了許多變化。可供選擇的消費品種類大量增加。但還有一點值得注意，那就是與消費者溝通和接觸的方式也發生了改變。如今的媒體和以前完全不同了。這對聯合利華意味著什么?這對你們思考如何營銷和接觸消費者的方式有什么影響?

保羅·波爾曼：現在，與消費者接觸和讓消費者參與無疑更困難了。營銷已經迅速從所謂的“推動模式”轉變為另一種模式，那就是在消費者能夠接納的時間和地點接觸到他們。現在市場上的選擇很多，這是事實。很顯然，其中部分原因在于這個行業追逐創新以及消費者的細分。我認為，會出現一點回歸趨勢，回歸到數量較少的大品牌。尤其在目前充滿不確定性的經濟形勢下，我們看到了回歸。我稱之為“縮回繭中”。消費者又逐步回歸到他們信任的品牌。

旁氏化妝品怎么樣？值得注意的是，那些受本次危機影響最大的人，也就是那些擔心失業或損失長期財富的人，實際上往往更容易轉向品牌產品，因為他們承受不起嘗試其他產品的風險。因此，我認為，人們將會青睞數量較少的全球性大品牌。

記者：繼續這個話題，我們來談談營銷，這對營銷部門意味著什么?如果您認為品牌經理是消費品企業中的一個關鍵職位，那么，可供選擇的產品和媒體等的爆炸性增長對他們意味著什么?

保羅·波爾曼：品牌經理的工作變得更加復雜了。這一點是毋庸置疑的。有不同的媒體可以接觸到消費者。以艾科 (Axe) 的營銷活動為例，我們的一半支出都花在數字媒體上。并且，數字世界也在迅速變化。昨天是 YouTube，今天是 Twitter，不知道明天又是什么。

因此，品牌經理必須與社會合拍、敏捷機靈、密切關注新技術、有全球化頭腦、且思路開闊、不能僅僅是從品牌效益的角度出發來銷售品牌。正如我們以前說過的，品牌的許多社會責任牽涉到不同的利益相關者。因此，這份工作涉及的范圍更加廣泛，也更加全球化。這正是我們現在為什么在聯合利華建立了全球品類的原因。

記者：我們來看一看西歐市場。對貴公司以及您的許多同行來說，一方面，西歐是一個非常重要的市場;另一方面，西歐也是一個很難實現增長的市場。您如何看待西歐的發展趨勢?

保羅·波爾曼：毫無疑問，西歐是我們必須而且能夠創造股東價值的一個地區。正如我以前多次說過的，歐洲人也是消費者，他們也是人。坦率地說，如果你向消費者提供了出色的價值主張，歐洲人也是會接納的。價值不僅僅是價格。價格當然是價值的一個重要組成部分，但是，價值是一個產品的總體表現和體驗。

因此，坦率地說，我將歐洲看作是一個整體市場。在我以前工作過的一家公司，一個增長最快的品牌是濃咖啡，這個品牌在歐洲也同樣迅速增長。我還可以舉出我們公司的很多例子。 我們剛剛推出Magnum Temptation冰激凌和立頓立體茶包。只要我們在創新時，心里想著消費者，這也包括歐洲消費者，我們就能實現業務增長。

我參加過許多場報告會，由不同的公司舉行，有我工作過的公司，也有其他企業。在這些報告會上，首先是描述經濟形勢如何糟糕，接下來就會講到政府如何難對付，然后是抱怨零售商完全不可理喻。再后來講到自有品牌，如此等等，最后出來的是圖表，顯示業務下滑5%，這時候我們都應該松一口氣，因為只下滑了5%而已。我認為，在歐洲不需要這種心理。因為在這個市場上，你能夠而且應該實現增長。但你要知道，作為領導者，必須要正視現實。我認為，必須現實地看待增長率。對于我們這樣的公司來說，能有2%、3%或4%的增長率，也許就非常不錯了。

旁氏化妝品怎么樣 管理經驗：價值觀和人

記者：您一直擔任高層管理職位，現在是聯合利華首席執行官。您曾經在雀巢的最高層工作，在寶潔也經歷過一段很長的、非常成功的職業生涯。您從這些不同的企業分別獲得了什么經驗?

保羅·波爾曼：我想最主要的是，它們都是偉大的企業，都擁有強大的價值觀作為后盾。這些公司因其對經濟的貢獻而越來越受到人們的贊賞，甚至比以前受到的贊賞還要多。我想，是價值觀讓這些公司能夠：長期以來一直做正確的事，以高度的誠信開展運營，不斷對員工進行投入，并希望所在的社區與公司一樣成功。因此，這些價值觀滲透到每一個地方。

當然，它們之間也有不同。公司的起源常常會影響公司的文化，從而決定了它們之間的不同。有各種不同，包括經營方式的差異和由銷售的品牌驅動的組織模式差異等。因此，差異總是存在的。

我們努力避免把這家或那家公司作為基準來比較，我們只會努力去向同類中最好的看齊。在制造方面，我可能會向豐田看齊。在供應鏈方面，我可能會向聯邦快遞看齊。同樣，如果某個競爭對手有很多值得我們學習的地方，我也可能向它看齊。

記者：如果只讓您說出作為管理者學到的一條經驗，一條關鍵的經驗，這個經驗會是什么，您是怎么學到的?

保羅·波爾曼：我想，學到的經驗各不相同。首先，我認為追求目標和價值觀非常重要。在我的職業生涯中，我一直在想的是，如果你的個人價值觀與公司的價值觀一致，你就可能取得更大、更長久的成功。如果這兩種價值觀不一致，這就要求你在工作的時候得像個演員，也就是說，你會有雙重性格。如果這些價值觀完全一致……我們都知道，工作與生活之間的平衡已經日益成為一種生活平衡，而工作是其中的一部分。因此，這非常非常重要。

第二條經驗，我想人的重要性始終貫穿在所有的工作中。最終，尤其是當我們現在處于領導職位上時，重要的是人的素質，以及對人的投資。我想，在我的職業生涯中，我明白這個道理的時間可能比你們通常所想的要晚一點，在很久以前，剛開始的時候，會以自我為中心。但是，后來明白，如果你向人投資，人家也會向你有投資，這樣，你的企業就會取得成功。

旁氏化妝品怎么樣 企業與社會：責任神像

記者：由價值觀驅動的企業的一個重要元素就是，為社會和廣泛的利益相關者做出貢獻。您本人也積極參與多項社會公益事業。您如何看待這種角色的演變?

保羅·波爾曼：嗯，我想，這種貢獻絕對是至關重要的，在目前環境下，就更為重要。我想，你也聽說了過去一年半以來的許多教訓，可見貪婪和管理不當從某種程度上說會導致多么嚴重的惡果。在某些行業，貪婪和管理不當會對整個社會造成很大的影響，并且常常對無能為力的民眾造成極大的傷害。

維克多·弗蘭克是納粹德國的受害者，在幸存下來后，他寫下了《活出意義來》(Man''s Search for Meaning)這本書。在這本書中，他寫道：“當我們在東海岸塑起自由女神像時，卻忘記了在西海岸塑一座‘責任神像’。”

很明顯，這個世界面臨太多的問題，貧困、水資源、全球變暖、氣候變化等等挑戰。像我們這樣的企業應該為解決這些問題出一份力。坦率地說，這讓我很有使命感。每天有大約20億消費者使用我們品牌的產品，因此，我們有巨大的機會來接觸許多消費者。如果我們做正確的事，充分利用我們所擁有的機會，就能推動社會取得大的進步。

在聯合利華，我們將這種理念融入我們的品牌中。這是因為，我們的品牌需要增長，但歸結到底，我們認為還有一點非常重要，那就是我們的品牌肩負著我們所說的“社會使命”。Ben and Jerry''s 就是一個反對氣候變化和核武器的好榜樣。我們還有其他許多品牌也是這樣做的：立頓和雨林聯盟(Rainforest Alignment)合作，推廣可持續茶園生產，多芬提高對女性健康的關注度，類似的例子，不勝枚舉。因此，品牌要發揮非常重要的作用。此外，整個組織本身，即聯合利華這個品牌，或者說，其他公司的企業品牌，也在發揮著日益重要的作用。

而且，坦白地說，在目前形勢下，我們看到消費者也要求企業承擔起社會責任。遺憾的是，消費者對企業的信任低于我們的期望值。我相信，消費者設定的標準，包括他們的期望值、他們自身的主動性、對購買決策的影響和他們自己的信念，肯定會隨著企業的進步而不斷提高。因此，肩負起社會使命的企業，從長遠看，必定會更成功。

記者：您認為這是一個長期的過程?重新贏回信任通常需要艱難和漫長的努力。

保羅·波爾曼：嗯，我認為，聯合利華已經有很好的基礎。但有句話說得沒錯，行為給人留下的印象無法僅靠語言來改變。信任很容易受到破壞，而重塑信任，卻要花很長的時間。我們已經明確地把注意力放在我們認為能夠有所作為的幾個領域。

我們關注可持續性的采購。我們已經做出承諾，將使用可持續棕櫚油。我們采購的所有植物都來自可持續渠道。我們需要確保采購的連續性。但我們仍然承諾使用可持續棕櫚油，因為森林砍伐對全球變暖要負15%到20%的責任。因此，要考慮更廣泛的影響，而不只是考慮我們的產品。我們關注營養和衛生，原因顯而易見，我們也關注水資源。這些領域都對我們的業務有影響，但這些領域也是我們認為能夠為社會做出積極貢獻的地方。

記者：工作之余，您也有一些興趣愛好，其中一項是馬拉松長跑。跑馬拉松對您的領導能力有何幫助?

保羅·波爾曼：跑步給了我無窮的動力，不僅僅是在跑馬拉松的時候，還包括在和其他跑馬拉松的人一起交談的時候。這項運動太鼓舞人了。而且，我還為一項我們倡導的慈善活動跑馬拉松，我們是主要的募捐者，這也是讓我堅持跑下去的一個原因。這項慈善活動的目的是讓東非的每個盲人學生在課堂上擁有一臺盲文機器，而對他們來說，課堂通常是他們獲得進步的唯一機會。盲文機器對視障人士來說，就好比是我們手中的筆。通過這次馬拉松慈善活動，我們向東非提供了大約一千臺盲文機器。

因此，我就是從這里獲得力量。我稱之為半個人和完整人之間的差別。我不希望，當我離開這個世界時，人們只會談論我如何贏取市場份額。我寧愿他們談論我如何為社會做出一點貢獻。跑步能幫助我實現這一愿望。

旁氏化妝品怎么樣 領導力：敬仰甘地和曼德拉

記者：有人說領導力是一種后天學來的技能。當您回想起您曾經遇到過的導師時，一定會想起他們給予的教誨和指導。在您的人生發展道路上有過哪些良師?

保羅·波爾曼：嗯，我一直很幸運，能夠與我尊敬的人交流思想。當然，首先，我們都有自己的家人。我的第一位上司就是一位出色的導師，不幸的是，他已經去世了。我遇到過很多我尊敬的人。不過，歷史上也有很多良師益友。

我想說的是甘地、曼德拉和特麗莎修女，他們展現出來的某種領導力非常吸引我，這是一種將他人的利益置于自身利益之上的精神。這當然是領導力。吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中談到第五級領導力2。我想，這些偉人身上所展現的正是這種領導力。

有這樣一句話給我很大啟發：如果你的開悟只是為了渡己，你未得要領;如果你通過普渡眾生，來尋求自己的開悟，你就領悟了。我想，在當今世界，我們越來越需要這種風格的領導力。

記者：那么，這就是您對領導力的定義?您個人對領導力的定義就是這樣的?

保羅·波爾曼：我對領導力沒有什么個人的定義，因為，正如我說過的，有各種不同風格的領導力。但就我個人而言，我認為，其實每個人都是領導者。我對領導力的定義十分簡單：如果你積極地影響了某個人，你就是一名領導者。我上個星期在肯尼亞，那里有一個12歲的女孩，她在自己的學校里為感染艾滋病的學生發起了一項倡議，那里有許多這樣的學生。她是一個領導者。

此外，那位承擔起這些責任的老師，也是一名領導者，那些地方往往缺少這樣的老師，他們每個月只掙100美元。因此，我們的周圍有許許多多的領導者，是他們讓我們的社會運轉起來。我想，最重要的是，人們能夠成為他們自己。正如我說過的，我成為我自己，是因為我有心中的羅盤。這比其他任何事情都更重要。

記者：雖然您擔任過許多高層領導職位，但您出任首席執行官，還是第一次。有什么不一樣呢?

保羅·波爾曼：有很多不一樣。非常多。至少我喜歡這份工作，因此，一天工作24小時也變得輕松了。但是，很顯然，從老師成為校長是不同的職業。并且，成為最終負責人，這顯然也會帶來很多其他的壓力。我想，我必須要學會更明確、更好地確定任務的輕重緩急，這是對首席執行官的要求之一。

各種各樣的利益相關者都試圖得到你的關注。你還要參加各種外部活動，這很重要。當然，在公司內部，你受到的壓力更大，必須做到言行一致和言出必行。你的影響力擴大到很廣的范圍，隨之而來的是許多責任。

記者：您認為，聯合利華的同事會如何描述您這位領導者?

保羅·波爾曼：坦白地說，怎么描述由他們自己決定。但我希望，他們的描述中會有“正直”這個詞。我還希望會出現“有遠見”這個詞。我希望會出現“關愛”這個詞，但同時也希望看見“苛求”這個詞。

原文：www.jqmh.cn