春江水暖鴨先知”。有時候你得承認，馬云確實是一只嗅覺相當靈敏的鴨子。

　　在2017年年末至2018年年初，就像一只大象闖入一個瓷器店，騰訊在悄然之間掀起了一場令人瞠目的資本饕餮大掃貨。目標指向非常明確，就是以最強悍的姿態迅速進入新零售領域，尤其是并購線下零售巨頭。

　　其標志性動作是騰訊入股永輝超市（2017年12月），順帶劍指家樂福（1月），接著25億入股海瀾之家（2月），同時染指步步高（2月），而其中最重磅也最引入注目的是聯合京東、融創、蘇寧以340億元投資萬達（1月底）。

　　短短倆月，在中國互聯網爭奪戰中，騰訊就在它向來啃不下的硬骨頭，也是它的主要對手阿里巴巴的傳統地盤上，獲得了紙面上的對等實力。騰訊之殺伐果斷，相當令人震撼。

　　然而，在這支騰訊系聯合戰隊一片鼓浪震天時，那只鴨子好像早已游走了。大家似乎都忘了，“重返線下”、“新零售”，這場戰爭的核心理論，那只鴨子在2016年就已經提出來了。

　　在騰訊系聲勢浩大之時，對這場已經掀開的戰局，輿論多數首鼠兩端，幾乎都以“雙方實力對等，結果難料”或“阿里有先入局優勢，騰訊有流量優勢”等詞敷衍搪塞。

　　本文認為，在這場新零售大戰中，松散同盟并不值得相信。騰訊如果要打贏這場新零售戰，光靠松散同盟很難與阿里對抗。尤其在以“重返線下”為主題的此輪新零售戰役中，騰訊試圖像培養京東一樣，再培養一個“線下京東”，難度系數相當高。

　　阿里何止是占先機

　　2016年12月，樂視還處在泡沫頂峰，賈躍亭還沒有唱《野子》。我當時針對樂視模式寫過一篇文章叫《我不相信賈躍亭，不是因為我不相信理想主義》。

　　在這篇文章里我指出，“我只相信一步就能到達的理想主義，不相信一步登天的理想主義”。這是通俗的總結，根源于我詳細查看賈躍亭的PPT以及樂視戰略細則，發現賈躍亭的所謂生態化反的宏大戰略及子戰略幾乎都是“長期靜態邏輯閉環”。

　　我認為，在企業理論上，任何關于具體商業產品的長期靜態預測被證偽的概率非常高，而歷史表明，企業技術進步的周期也并不是按照靜態演化邏輯直線上升的。

　　正因此，我認為，賈躍亭的所謂戰略無法支撐下去。當然，很多人根本不聽他的理論，直接就認為是在忽悠。

　　騰訊顯然不是樂視。但是騰訊的這種打法我認為犯了另外一個錯誤，那就是在現代商業戰爭中，松散聯盟多數是靠不住的。尤其在零售這種非常復雜的商業形態中，光靠買買買，就試圖打造出一個能與阿里巴巴匹敵的新零售帝國，難度相當高。

　　零售行業，無論是線上零售（電子商務）還是線下零售（傳統賣場），從來都是一個交易流程冗長、供應鏈條復雜、運營管理任務極“重”的商業形態。

　　新零售的場景復雜、供應鏈繁冗、管理要求很高

　　從商業邏輯本身來說，騰訊系的整體模式是更輕更直接的。因為騰訊系的強項是產品，無論是社交產品還是游戲，騰訊只需要做好產品設計和服務，它直接面對的是海量的C端用戶。

　　而無論是傳統的沃爾瑪還是阿里巴巴，完成零售交易過程既需要對接C端也需要對接B端。顯然，從這個角度來說，阿里巴巴先天就有線下零售的基因，只是它的發生場景在線上，而傳統零售在線下。

　　可以這么說，任何一個企業不在它的領域耕耘十年并取得巨大成果，它的內部就不敢孕育出這個領域的新理論。馬云在2016年提出“新零售”、“重返線下”，可以想象，在阿里巴巴這種巨型企業中，對新零售的風向和線上線下結合的必要性的認知肯定遠遠早于2016年。只有那些天天戰斗在電子商務一線的人才會知道風在往哪個方向刮。

　　先天基因加長期業務，提出概念是一種直覺感知，接下來就是理論。僅在杭州這座電商之城，2017年以新零售為主題的重要論壇會議就開了不下二十場，更何況全國隨處可見的媒體討論和沙龍講座。

　　2017年全年究竟開了多少場新零售主題會議，很難數得清

　　實際上，馬云提出新零售后，即使那些常年戰斗在零售業一線的沙場戰將也是懵的。那些傳統沃爾瑪時代的新零售管理方面的理論書籍也早就過時。絕不是恭維阿里，今天中國，要說對新零售的理論總結最有心得，只能是阿里。

　　在這個意義上，我選擇相信阿里巴巴的強控制戰略。無論是線上陣地的擴張，還是線下并購，阿里巴巴要么不出手，要么就是完全收購或者絕對控股，蘇寧這樣的巨頭也控制了近20%。

　　反觀騰訊，雖然戰隊看上去也相當龐大，但騰訊的股權占比多數只在5%左右，甚至很難說是財務投資還是戰略投資。

　　在其他領域，我認為，騰訊的這種投資方式是有效果的，譬如在文娛、游戲領域，這種方式一方面能夠充分將騰訊流量轉化，另一方面，騰訊并不介入入股公司實際管理，充分在內容、產品上釋放入股公司的創造力，這方面，閱文集團就是相當成功的例子。