北京市朝陽區(qū)合生匯安踏冠軍店。本報(bào)記者康普攝
14年前，北京奧運(yùn)會(huì)，中國(guó)運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)獎(jiǎng)時(shí)穿的是阿迪達(dá)斯。當(dāng)時(shí)的中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌與國(guó)際品牌相比，當(dāng)時(shí)的差距不僅是資金，還有技術(shù)的差距。14年后的北京冬奧會(huì)上，安踏、李寧、匹克等中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌與各國(guó)運(yùn)動(dòng)員一同亮相，追隨奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)員頻頻“圈粉”，引發(fā)熱議。中國(guó)體育品牌一路追趕，大放異彩，奧運(yùn)賽場(chǎng)上的“洋品牌”成為歷史。
從2009年開始，安踏與中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)一起走過了三屆夏季奧運(yùn)會(huì)、四屆冬季奧運(yùn)會(huì)，為20多支中國(guó)運(yùn)動(dòng)隊(duì)打造比賽裝備，用過硬的技術(shù)幫助中國(guó)運(yùn)動(dòng)員不斷刷新成績(jī)。安踏的故事是中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌擺脫廉價(jià)標(biāo)簽，實(shí)現(xiàn)“逆襲”的縮影。這個(gè)創(chuàng)立于1991年的國(guó)產(chǎn)運(yùn)動(dòng)品牌，是如何爭(zhēng)奪賽場(chǎng)外的“金牌”的？
從批發(fā)商到零售商
時(shí)間撥回到2012年。
今年安踏營(yíng)業(yè)額下降14.4%，凈利潤(rùn)同比下降21.5%。這是其2007年在香港上市以來，首次出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑。此前，安踏保持高速增長(zhǎng)。2008年至2011年，其營(yíng)業(yè)額從46.27億元增長(zhǎng)至89.04億元，凈利潤(rùn)從8.95億元增長(zhǎng)至17.3億元。
安踏的問題其實(shí)是運(yùn)動(dòng)品牌行業(yè)的普遍困境。那一年，在中國(guó)的體育用品市場(chǎng)，無論是本土品牌還是外資企業(yè)，日子都不好過。“供應(yīng)方面出了問題。該行業(yè)經(jīng)歷了幾年的擴(kuò)張。品牌靠瘋狂開店和廣告轟炸拉動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，有時(shí)候一條街就能看到同一品牌的幾家店。”北京關(guān)鍵路體育咨詢公司創(chuàng)始人張慶表示，“品牌方陷入同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品缺乏特色。如果去掉標(biāo)識(shí)，就沒辦法分辨出是誰的產(chǎn)品了。”
粗放擴(kuò)張的背后，是銷售見頂、增長(zhǎng)乏力的隱憂。庫存積壓，收入銳減，關(guān)店潮，危機(jī)終于爆發(fā)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年，李寧、安踏、特步、匹克等運(yùn)動(dòng)品牌的存貨總額高達(dá)37.21億元。
如何破局？安踏認(rèn)為問題出在商業(yè)模式上。“以前安踏是批發(fā)商，只把貨賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商賣給消費(fèi)者。至于經(jīng)銷商如何操作，消費(fèi)者如何反應(yīng)，品牌方并不清楚。”安踏副總裁李凌表示，經(jīng)過層層分銷和零售，經(jīng)銷商和消費(fèi)者之間存在巨大的時(shí)間差。消費(fèi)者看到了新型號(hào)，但他們不能及時(shí)購買。企業(yè)忙于生產(chǎn)，卻不知道市場(chǎng)的變化。“真正推動(dòng)市場(chǎng)增長(zhǎng)的是消費(fèi)者，我們必須以消費(fèi)者為導(dǎo)向，與他們建立更緊密的聯(lián)系。”安踏的思路是實(shí)現(xiàn)從品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉(zhuǎn)變。高管們先后走訪了安踏在全國(guó)500多個(gè)城市的門店和數(shù)千家門店，推動(dòng)零售標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化。庫存怎么處理，產(chǎn)品怎么陳列，價(jià)格怎么定，這些曾經(jīng)由各地經(jīng)銷商和門店決定的問題，現(xiàn)在都有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。
2014年，安踏零售轉(zhuǎn)型在銷售端開花結(jié)果：銷售額突破100億元，率先走出庫存危機(jī)，鞏固國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌龍頭企業(yè)地位。
時(shí)至今日，安踏的零售改革并沒有停止，目標(biāo)是把零售店變成品牌直銷。“這項(xiàng)工作始于2020年。直營(yíng)模式可以幫助品牌更好地了解消費(fèi)者需求，培養(yǎng)私有領(lǐng)域流量，更好地執(zhí)行零售標(biāo)準(zhǔn)。”李玲說。轉(zhuǎn)型的過程并不容易，意味著重新分蛋糕。“代價(jià)很大，但也很值得。”
創(chuàng)建品牌矩陣
規(guī)模越來越大的安踏還在思考另一件事：如何在利潤(rùn)率更高的高端市場(chǎng)打開一片天地？
進(jìn)入一線市場(chǎng)，最難打破消費(fèi)者對(duì)品牌的印象。從晉江鞋廠成長(zhǎng)起來的安踏，很難在品牌形象上實(shí)現(xiàn)重大突破。
“單一品牌也很難覆蓋消費(fèi)者的多元化需求，這就需要多個(gè)品牌的精準(zhǔn)定位和明確分工。”李玲說。
安踏把目光投向了斐樂。這個(gè)創(chuàng)立于1911年的意大利品牌，定位中高端。曾是世界第三大運(yùn)動(dòng)品牌。2005年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)后，并不順利，連年虧損。2009年，安踏收購了樂飛在中國(guó)的商標(biāo)使用權(quán)、特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等全部權(quán)益，負(fù)責(zé)樂飛商標(biāo)產(chǎn)品在mainland China、港澳地區(qū)的推廣和分銷。
來到安踏的手中，菲洛又活了過來。2021年上半年，樂飛營(yíng)收達(dá)108.27億元，貢獻(xiàn)安踏總營(yíng)收近50%，利潤(rùn)占比更高，成為安踏重要的增長(zhǎng)引擎。
收購是一件高風(fēng)險(xiǎn)的事情，安踏成功轉(zhuǎn)型菲洛，成為行業(yè)爭(zhēng)相學(xué)習(xí)的典范。在重塑樂飛的過程中，安踏的經(jīng)歷也為主品牌的轉(zhuǎn)型貢獻(xiàn)良多。
“我們對(duì)菲洛的定位是走運(yùn)動(dòng)時(shí)尚路線。時(shí)尚雖美，但缺乏運(yùn)動(dòng)屬性，專業(yè)運(yùn)動(dòng)品牌缺乏時(shí)尚感。我們用運(yùn)動(dòng)面料做高端運(yùn)動(dòng)服，在市場(chǎng)上起主導(dǎo)作用。”李玲說，“直接管理所有品牌門店是一個(gè)創(chuàng)舉，所有門店員工都納入公司花名冊(cè)，這在整個(gè)零售行業(yè)都不多見。”
2015年以來，樂飛收入復(fù)合增長(zhǎng)率達(dá)到56%，成為安踏體育的支柱品牌。品牌收購的成功運(yùn)作，使安踏走上了“單聚焦、多品牌、全渠道”的發(fā)展戰(zhàn)略。滑雪品牌迪桑特和戶外品牌科龍?jiān)谥袊?guó)的商標(biāo)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)先后被安踏收入囊中。2018年，安踏收購全球第三大體育用品集團(tuán)阿瑪芬體育。隨著旗下始祖鳥、所羅門等品牌的加入，安踏形成了涵蓋職業(yè)運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚運(yùn)動(dòng)、戶外運(yùn)動(dòng)的品牌矩陣。現(xiàn)在安踏大約有20個(gè)子品牌。這么多品牌，關(guān)系怎么處理？
安踏的思路很明確：強(qiáng)調(diào)差異化管理。“我們的優(yōu)勢(shì)是后端的供應(yīng)鏈整合，充分發(fā)揮集團(tuán)規(guī)模在生產(chǎn)和物流方面的優(yōu)勢(shì)，前端以不同的品牌定位、產(chǎn)品創(chuàng)新和零售模式滿足消費(fèi)者的不同訴求。”李玲說，“服裝品牌會(huì)受到生命周期的影響，多品牌戰(zhàn)略可以在不同的消費(fèi)周期和需求場(chǎng)景下激發(fā)新的消費(fèi)需求。”
“安踏的品牌在目標(biāo)群體、價(jià)格、品類等方面都有明確的定位。可以從各自品牌的角度吸引消費(fèi)者，讓企業(yè)更快做大做強(qiáng)，形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)。”張慶說。
“這種重資產(chǎn)的零售模式，不僅需要做好品牌和產(chǎn)品，還需要做好渠道和服務(wù)。在體育市場(chǎng)向好的時(shí)候，可以快速占領(lǐng)細(xì)分市場(chǎng)。但萬一出現(xiàn)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一定要注意資金壓力。”上海梁琪品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄說。
強(qiáng)化主品牌是必答題。
安踏品牌矩陣的同時(shí)，老對(duì)手李寧把更多的精力放在強(qiáng)化主品牌上。2018年，“中國(guó)李寧”系列“首秀”在紐約時(shí)裝周上演，以中國(guó)風(fēng)、運(yùn)動(dòng)潮流的設(shè)計(jì)吸引了無數(shù)眼球。
“中國(guó)李寧”試水成功，為品牌注入了一劑強(qiáng)心劑。此后，李寧多次造訪國(guó)際時(shí)裝周，不斷推出與各大IP的聯(lián)名款，通過限量發(fā)售和店鋪限量發(fā)售來提升品牌形象。
“中國(guó)李寧”系列產(chǎn)品的目標(biāo)受眾是年輕、時(shí)尚、消費(fèi)能力高的人群。如今，目標(biāo)群體更小的“李寧1990”時(shí)尚運(yùn)動(dòng)品牌店也在線下鋪開。品牌升級(jí)的背后，挖掘李寧IP價(jià)值的思路清晰可見。
安踏也意識(shí)到，要實(shí)現(xiàn)“成為領(lǐng)先的世界級(jí)多品牌體育用品集團(tuán)”的目標(biāo)，僅僅依靠“買買買”是不夠的，強(qiáng)化主品牌是必答題。
運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)對(duì)專業(yè)性和功能性的要求更高，這也是少數(shù)頭部品牌主導(dǎo)這一市場(chǎng)而其他服裝領(lǐng)域市場(chǎng)集中度較低的原因。“整體來看，本土運(yùn)動(dòng)裝備品牌公司在渠道上有優(yōu)勢(shì)，但在產(chǎn)品研發(fā)上還有差距，在中高端裝備的競(jìng)爭(zhēng)中相對(duì)較弱。國(guó)產(chǎn)品牌正在奮力追趕，但仍需從注重營(yíng)銷和渠道轉(zhuǎn)向加大對(duì)品牌和產(chǎn)品的投入。”程偉雄說。
“運(yùn)動(dòng)品牌實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的核心動(dòng)力是產(chǎn)品和品牌，而支撐中國(guó)品牌突圍的關(guān)鍵不僅僅在于科技實(shí)力，還在于想辦法將實(shí)力直觀地呈現(xiàn)給消費(fèi)者。”張慶舉了一個(gè)例子。“耐克首創(chuàng)在氣墊鞋底上挖洞，通常被稱為‘開窗’，將氣墊技術(shù)形象化，贏得消費(fèi)者青睞。"2021年9月，安踏首次舉辦創(chuàng)新科技大會(huì)，最新的氮科技中底技術(shù)高調(diào)亮相。召開發(fā)布會(huì)秀肌肉，手機(jī)、電腦等電子消費(fèi)品企業(yè)常用來公布新產(chǎn)品和成果。安踏從這一實(shí)踐中吸取了教訓(xùn)。“我們的核心策略是‘專業(yè)導(dǎo)向，品牌導(dǎo)向’。在發(fā)布會(huì)上，我們可以向消費(fèi)者介紹產(chǎn)品的科技含量，同時(shí)也可以傳遞‘職業(yè)體育’的品牌形象。”李玲說。
安踏的另一個(gè)想法是將奧運(yùn)會(huì)中的技術(shù)應(yīng)用到面向大眾的產(chǎn)品中，讓科技成果惠及更多消費(fèi)者。安踏在全國(guó)一二線城市開設(shè)“冠軍店”，提供奧運(yùn)品質(zhì)的專業(yè)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品和國(guó)家隊(duì)的休閑產(chǎn)品。記者來到北京和盛惠安塔冠軍店，發(fā)現(xiàn)很多與冬奧會(huì)有關(guān)的商品，如獲獎(jiǎng)的衣服、獲獎(jiǎng)的鞋子等，已經(jīng)賣完或壞了，仍有不少消費(fèi)者前來詢問。
與國(guó)際品牌爭(zhēng)奪賽場(chǎng)外“金牌”的競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)未結(jié)束，但中國(guó)運(yùn)動(dòng)品牌正試圖掌握更多法寶。
