對(duì)于企業(yè)來說，品牌可能是兩個(gè)概念，一個(gè)是商標(biāo)，一個(gè)是真正能帶來溢價(jià)的載體。如果公司想給品牌更多的溢價(jià)能力，他們可以采取什么行動(dòng)？我們的老朋友杭重恒的CEO王彪給出了他的答案。他說，“我們單獨(dú)切出一個(gè)團(tuán)隊(duì)來做品牌，做獨(dú)立臺(tái)。無論是產(chǎn)品定位、用戶定位還是市場(chǎng)定位，都是全新的。真的要做好品牌，讓這個(gè)品牌有溢價(jià)空間。”
第一，轉(zhuǎn)變思維，建立品牌護(hù)城河。
寵恒的前身是OEM傳統(tǒng)外貿(mào)工廠的跨境電商部門。在脫離工廠獨(dú)立經(jīng)營的過程中，恒寵物經(jīng)歷了幾次經(jīng)營思路和模式的轉(zhuǎn)變。從電商平臺(tái)到亞馬遜的精品路線，從追逐大眾消費(fèi)到定位精準(zhǔn)受眾，從品牌空缺到專注品牌建設(shè)，王彪深刻感受到了改變管理者思維的重要性。
“B2C不同于B2B。如果用B2B的思維去做B2C或者DTC的業(yè)務(wù)，肯定很難成功。我很想做B2C和DTC。我想開一條B2C的供應(yīng)鏈生產(chǎn)線，真正打磨這些產(chǎn)品。”王彪介紹：“在以前的OEM和ODM階段，只要我們滿足了客戶的需求，產(chǎn)品質(zhì)量就和價(jià)格成正比。大多數(shù)情況下質(zhì)量不太高，我們的品牌很難做大。現(xiàn)在如果做B2C，我們的產(chǎn)品確實(shí)需要深入到用戶中去打磨產(chǎn)品，相當(dāng)于一條護(hù)城河。以前產(chǎn)品100米寬，3米深。現(xiàn)在我們要1米寬100米深，1000米甚至10000米深。”
他繼續(xù)說道：“產(chǎn)品質(zhì)量好，定位消費(fèi)者可以是高端消費(fèi)者，真正讓品牌吸引長(zhǎng)期粉絲，產(chǎn)生用戶粘性，這才會(huì)有可能形成真正的品牌。所以我們希望做一條優(yōu)質(zhì)的路線，直接和客戶對(duì)接互動(dòng)，真正解決客戶的痛點(diǎn)。”
王彪的品牌思維非常清晰。在他看來，獨(dú)立站只是一種承載品牌的方式。做好品牌，關(guān)鍵是要對(duì)本地用戶做更深入的研究，了解消費(fèi)者的需求痛點(diǎn)，有針對(duì)性的解決。另外，獨(dú)立站團(tuán)隊(duì)要完全脫離現(xiàn)有的電商平臺(tái)團(tuán)隊(duì)，走不同的崗位。王彪介紹：“我們的產(chǎn)品在電子商務(wù)平臺(tái)上的平均價(jià)格是50到100美元，這可能非常劃算，但這個(gè)價(jià)格不能讓消費(fèi)者感到非常困惑。然后，我們獨(dú)立站DTC品牌希望更專注于差異化產(chǎn)品和有情感溢價(jià)的產(chǎn)品，定位中高端人群。”
第二，挑戰(zhàn)升級(jí)，客戶首先要承受壓力。
事實(shí)上，因?yàn)檫@兩年疫情的反復(fù)影響，物流成本一直在上漲，崇恒的產(chǎn)品利潤明顯下降。“物流成本一直是最高的。其實(shí)疫情之前也是這樣。我們?cè)瓉淼漠a(chǎn)品成本是30%，物流成本是40%，但是去年物流成本漲到55%-60%，所以我的邊際利潤只有10%，利潤在減少。”對(duì)于這種風(fēng)險(xiǎn)，王彪和他的團(tuán)隊(duì)計(jì)劃通過提高產(chǎn)品質(zhì)量、用戶互動(dòng)率和復(fù)購率來抵御。在此基礎(chǔ)上，加大海外倉布局，提高物流配送服務(wù)質(zhì)量，降低最后一公里的物流成本。“寵物電器的線上周期并不快，跨境電商的運(yùn)營模式注定了我們的周轉(zhuǎn)不是很快。產(chǎn)品從工廠生產(chǎn)出來需要一個(gè)月，到倉庫(國內(nèi))分解發(fā)往各個(gè)國家需要一個(gè)月，漂在海上需要兩個(gè)月。這相當(dāng)于我的產(chǎn)品從生產(chǎn)出來到可以銷售的時(shí)間有四個(gè)月。即使產(chǎn)品賣的很好很有效率，兩個(gè)月也要半年才能賣出去。我的資金要周轉(zhuǎn)一次，一年只有兩次。”王彪介紹：“比如去年我做了20多億，庫存成本6000萬，兩次周轉(zhuǎn)要保證3000萬的庫存來支撐銷售，所以我的周轉(zhuǎn)效率不會(huì)很快。只要某個(gè)環(huán)節(jié)出了問題，現(xiàn)金流就可能斷裂。一般的中小賣家如果承受不了，就會(huì)關(guān)店倒閉。”
然而，在王彪看來，不斷上漲的物流成本和低迷的資金周轉(zhuǎn)并不是主要挑戰(zhàn)。他認(rèn)為，目前面臨的最大瓶頸仍然是前端的客戶導(dǎo)向問題。“對(duì)我們來說，生產(chǎn)和設(shè)計(jì)一款產(chǎn)品非常簡(jiǎn)單。但是，如果僅僅依靠我們國內(nèi)的團(tuán)隊(duì)，很難判斷產(chǎn)品是否是用戶真正需要的。找到客戶需要什么，真正滿足他的需求，是最關(guān)鍵的第一步。【0x9A8B】先贏再戰(zhàn)，做好充分準(zhǔn)備，贏了再戰(zhàn)。我們明確了客戶研究，制定了產(chǎn)品定位、品牌定位等。然后我們才有成功的機(jī)會(huì)。如果這一步做不到，我覺得我們接下來做的事情沒有意義。”
